Grünes Dashboard, rote Zahlen: Warum erreichte Marketing-KPIs noch keinen Umsatz bedeuten

Kurz gesagt: Marketing-KPIs wie Leadzahlen können vollständig erreicht sein, ohne dass mehr Umsatz entsteht. Das passiert, wenn nur das Volumen gemessen wird und niemand verfolgt, was aus den Leads wird. Dagegen helfen drei Dinge: Marketing und Vertrieb legen gemeinsam fest, was ein Lead ist. Der Vertrieb meldet verpflichtend zurück, warum er einen Lead ablehnt. Und die ganze Kette Lead → Verkaufschance → Kunde wird jeden Monat geprüft.

Das Marketingziel in einem meiner B2B-Projekte lautete: 10 000 Leads im Jahr über alle Kanäle, doppelt so viele wie im Vorjahr. Für LinkedIn und Google Ads waren 600.000 € Paid-Budget eingeplant, doppelt so viel wie im Jahr davor. (Die Zahlen sind verfremdet, damit das Unternehmen nicht erkennbar ist. Am Ablauf und am Ergebnis habe ich nichts geändert.)

Und das Marketing lieferte: Das Ziel wurde erreicht, gezählt in marketingqualifizierten Leads (MQL), also nach den Kriterien des Marketings selbst. Der Zuwachs kam aus LinkedIn und Google Ads, die unbezahlten Kanäle lieferten etwa so viele Leads wie im Vorjahr.

Wie viele dieser Leads der Vertrieb als qualifiziert einstufte und was danach aus ihnen wurde, ist unbekannt geblieben: Die Pipeline wurde nicht gepflegt, war nicht abrufbar und wurde auch nicht kommuniziert. Das lag zum einen an einem Systemwechsel im Unternehmen. Zum anderen hätten Marketing und Vertrieb aus meiner Sicht eine viel größere gemeinsame Kontaktfläche gebraucht. Der Vertrieb meldete sich erst in der zweiten Jahreshälfte, dann aber deutlich: keine Qualität. Daraufhin wurde das Paid-Budget für das vierte Quartal komplett gestrichen. Statt des Doppelten floss am Ende das Anderthalbfache des Vorjahresbudgets.

Das Marketing hatte also sein Ziel erreicht. In den Umsatzzahlen fanden sich die Mehrausgaben aber nicht wieder, und der Vertrieb war unzufrieden. Lag es an den Leads? An der Nachverfolgung im Vertrieb? Oder schlicht daran, dass der Verkaufszyklus in diesem Unternehmen bekanntermaßen lang ist und Umsatz entsprechend spät sichtbar wird? Niemand konnte es sagen, denn die zweite Hälfte der Geschichte fehlte. Gestrichen wurde trotzdem, und zwar pauschal und ausgerechnet dort, wo die zusätzlichen Leads herkamen: Zahlen dazu, welcher Kanal brauchbare Leads liefert und welcher nicht, gab es nicht.

Ziel erreicht, im Umsatz nichts davon zu sehen: Wenn Ihnen diese Kombination bekannt vorkommt, haben Sie den Fehler vermutlich zuerst bei einzelnen Kampagnen gesucht. Dort steckt er selten. Meist sitzt er eine Etage tiefer: bei den Marketing-KPIs selbst, also bei der Frage, woran Erfolg überhaupt gemessen wird.

Woran Sie ein Messproblem erkennen: Alle melden Erfolg, nur das Ergebnis fehlt

Ein ziemlich zuverlässiges Warnsignal sind Erfolgsmeldungen, die jede für sich plausibel klingen und trotzdem nicht zusammenpassen:

• Das Marketing übertrifft seine Leadziele. Gleichzeitig klagt der Vertrieb, dass immer weniger Interessenten wirklich infrage kommen.
• Der Vertrieb schließt so viel ab wie geplant. Die Finanzabteilung sieht trotzdem steigende Akquisitionskosten oder schrumpfende Margen.
• Der Geschäftsführung werden immer effizientere Kampagnen präsentiert. Das Umsatzwachstum hinkt dem Plan trotzdem hinterher.

Das Unangenehme daran: Niemand flunkert. Jeder dieser Berichte kann stimmen. Aber jeder beschreibt nur seinen eigenen Ausschnitt des Unternehmens, und keiner zeigt, wie die Ausschnitte zusammenhängen.

Marketing-Dashboards zählen, was in den einzelnen Kanälen passiert: Klicks, Besuche, Interaktionen, Anfragen. Ob daraus am Ende das wird, worauf es dem Unternehmen ankommt, steht dort nicht.

Rechnen wir es durch: doppelte Leads, gleich viele Kunden

Wie hätte das Gesamtbild ausgesehen, wenn im Projekt alle Zahlen vorgelegen hätten? Leads und Paid-Budget kennen Sie schon. Alles ab der Verkaufschance war für mich nicht ersichtlich. Diese Werte sind deshalb angenommen und vom bekannten Ergebnis her zurückgerechnet: Im Umsatz kam nichts Zusätzliches an. So könnte es ausgesehen haben:

Alle Zahlen sind verfremdet. Die Verhältnisse bei Leads und Budget entsprechen dem Projekt.

Ausgegeben wurden 450.000 € statt der geplanten 600.000 €: drei Quartale nach Plan, im vierten kein Paid-Budget mehr.

In den gezählten Leads sind bereits bekannte Kontakte enthalten.

* Angenommene Werte, im Projekt nicht ersichtlich.

In dieser Rechnung steht auf dem Marketing-Dashboard: Ziel erreicht, Leads verdoppelt, Budget sogar unter Plan. Wer das ausgegebene Budget durch die gezählten Leads teilt, sieht sogar sinkende Kosten je Lead, von 60 € auf 45 €.

Nur taugt der Nenner nichts. Die Zählung hatte nämlich einen Haken: Kontakte, die das Unternehmen längst kannte, wurden nicht herausgerechnet, weil nach dem Systemwechsel ein genauer Abgleich mit dem Bestand kaum möglich war. In den 10 000 stecken also auch alte Bekannte. Im Projekt waren die Kosten je bezahltem Lead gegenüber dem Vorjahr tatsächlich gestiegen.

Unterm Strich steht: genauso viele Neukunden wie im Vorjahr, jeder davon um die Hälfte teurer. Und im Vertrieb sitzen Leute, die doppelt so viele Kontakte prüfen müssen, um am selben Punkt zu landen wie zuvor.

Die 5000 zusätzlichen Leads hätten in diesem Szenario also vor allem Arbeit gemacht. Ein Teil von ihnen war gar nicht neu. Warum aus dem Rest keine zusätzlichen Kunden wurden, zeigt die Rechnung nicht: Es kann an schwächerer Leadqualität liegen, an versäumter Nachverfolgung oder daran, dass Abschlüsse bei einem langen Verkaufszyklus noch ausstehen. Um das zu unterscheiden, braucht man die Kette dazwischen. Im Projekt war sie nicht abrufbar, und genau das ist das Problem.

Und was ein Quartal ohne Paid bei einem langen Verkaufszyklus im Folgejahr kostet, steht in keiner dieser Zahlen.

Marketing oder Vertrieb: Wer ist schuld? Falsche Frage!

An dieser Stelle beginnt üblicherweise das Schwarze-Peter-Spiel. Der Vertrieb sagt: „Das Marketing liefert uns die falschen Leads.“ Das Marketing sagt: „Der Vertrieb macht aus guten Leads nichts.“ Das lässt sich stundenlang fortsetzen, klüger wird dabei niemand. Im eingangs beschriebenen Projekt endete es mit dem Paid-Stopp im vierten Quartal, ohne dass eine der beiden Seiten etwas belegen konnte. Verdoppelt worden war das Ziel, aber nicht die Fähigkeit, es nachzumessen.

Drei Fragen bringen Sie weiter:

• Wer hat die Ziele festgelegt, und nach welcher Logik?
• Meinen Marketing und Vertrieb dasselbe, wenn sie „Lead“ sagen?
• Was sagen die Ergebnisse über Ihre Akquisitionsstrategie insgesamt?

Wenn die Führung Leadvolumen belohnt und nicht hinschaut, was aus den Leads wird, dann hat das Team schlicht geliefert, was bestellt war. Vorwerfen kann man ihm das kaum. In diesem Fall ist das Messsystem selbst Teil des Problems. Und für das Messsystem ist die Geschäftsführung zuständig, im Zweifel also Sie.

Was ist ein Lead? Fünf Schritte zur gemeinsamen Definition

Bevor Sie über neue Kennzahlen nachdenken, lohnt sich ein simpler Test: Fragen Sie Marketing und Vertrieb getrennt voneinander, was ein Lead ist. Bekommen Sie zwei verschiedene Antworten, wissen Sie, wo Sie anfangen müssen. Die Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb, die im Projekt zu kurz kam, entsteht durch feste Vereinbarungen. Mehr Meetings allein schaffen sie nicht. Diese fünf Schritte helfen dabei:

1. Schreiben Sie die Begriffe auf. Was ist ein Lead? Was ein marketingqualifizierter Lead (MQL), ein vertriebsqualifizierter Lead (SQL), eine Verkaufschance? Legen Sie dafür Kriterien fest, die sich nachprüfen lassen: Branche, Unternehmensgröße, Funktion des Kontakts, konkreter Bedarf, Zeithorizont. „Wirkt interessiert“ ist kein Kriterium. Klären Sie auch, ob ein Kontakt, den Sie längst kennen, noch einmal als Lead zählt. Im eingangs beschriebenen Projekt tat er das, weil der Abgleich nach dem Systemwechsel kaum möglich war.
2. Regeln Sie die Übergabe. Ab wann geht ein Lead an den Vertrieb? Und wie schnell meldet sich der Vertrieb dann? Viele Unternehmen halten das in einer Service-Level-Vereinbarung zwischen Marketing und Vertrieb fest. Das klingt bürokratisch, erspart aber eine Menge Diskussionen.
3. Machen Sie die Rückmeldung zur Pflicht. Lehnt der Vertrieb einen Lead ab, trägt er den Grund ins CRM ein. Das Feld dafür ist Pflicht, ohne Ausnahme. Nur so erfährt das Marketing laufend, welche Kanäle und Kampagnen Nieten produzieren. Im eingangs beschriebenen Projekt kam diese Rückmeldung erst in der zweiten Jahreshälfte.
4. Geben Sie beiden Teams ein gemeinsames Ziel. Mindestens eine Kennzahl sollte für beide gelten, zum Beispiel qualifizierte Verkaufschancen oder Neukunden. Solange das Marketing nur an Leads gemessen wird und der Vertrieb nur an Abschlüssen, optimiert jeder für sich.
5. Schauen Sie sich jeden Monat die ganze Kette an. Lead → Verkaufschance → Kunde, aufgeschlüsselt nach Kanal. Erst dort sehen Sie, welcher Kanal nur Volumen bringt und welcher tatsächlich Kunden. Bei langen Verkaufszyklen ist diese Kette außerdem Ihr einziges Frühsignal, weil der Umsatz zu spät kommt, um danach zu steuern. Fehlt sie, bleibt am Ende nur das Kürzen nach Gefühl.

Fazit: Waren es die richtigen Ziele?

Ihr Dashboard lügt nicht. Es hört nur zu früh auf zu erzählen. Fragen Sie im nächsten Review deshalb ruhig einmal anders: statt „Hat das Marketing seine Ziele erreicht?“ lieber „Waren das überhaupt die richtigen Ziele?“

In den nächsten Teilen dieser Serie geht es darum,

• warum Kennzahlen das Verhalten von Teams steuern,
• wie Sie überflüssige Kennzahlen aussortieren,
• welche KPIs zu welchem Geschäftsmodell passen,
• warum Reporting die Strategie infrage stellen muss,
• wie aus Performance-Reviews Entscheidungen werden.

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Bei expedit.io laufen die Kennzahlen von der Impression über den Lead bis zum ROI in einem Dashboard zusammen, mit den Daten in Ihrer eigenen Cloud. Fragen Sie uns, wie das für Ihre Kanäle aussähe.